习近平总书记强调：发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。为深入贯彻国有企业三年改革行动实施方案，全面落实广州市国资委对标世界一流企业管理提升专项工作的总体要求，根据珠实集团对标提升专项工作检视暨下属企业对标提升工作指导精神，广州城更围绕三项制度改革中心工作，学习借鉴保利地产、万科集团等世界同类地产企业在组织人事工作方面的先进经验，结合公司实际大胆实践、敢于创新，着力打通大动脉，畅通微循环，使改革和发展相得益彰，形成具有广州城更特色的人力资源全周期专业化人才管理体系，为企业强链、补链提供人才要素支撑，以人力资源核心竞争力打造企业发展核心竞争力，促进广州城更“十四五”期间高质量发展。 

组织架构科学合理是发展的基础。世界一流地产企业根据城市更新业务的显著属地化特征，形成了资源高度集约、一二级联动开发、纵向+横向双链管控的架构。 

广州城更由东建实业集团转型升级而来，为匹配珠实集团“十四五”战略提出的打造“中国领先的智慧城市综合运营商”愿景，根据公司战略定位调整及“1234”战略规划体系建设，广州城更发布实施《组织管理手册》和《权责管理手册》，调整公司本部架构，进一步明确层级组织权责，重新定位各部门职能：纵向根据业务发展、工作实际设置8个专业条线，横向围绕城市更新、土地开发和产业发展业务初步确立“5+7”部门架构，后增设安全质量部，进一步升级为“5+8”部门架构。组织架构改革从源头上推动广州城更从传统的管理模式向业务中心、管控中心、决策中心转型，同时结合政策指导和发展实际不断调整完善，逐步构建起符合战略定位、科学规范、运行高效的机构职能体系。

人才资源是支撑发展的动力源泉。世界一流地产企业采用战略人力资源管理，将人力资源管理的各项活动与企业使命愿景、战略规划有机结合，以市场化人才选聘作为改善企业人才队伍结构的重要手段，不断激活人才蓄水池。

广州城更根据战略调整开展核心岗位人才盘点，健全市场化选人用人机制，大力推行人事改革，实现干部能上能下、员工能进能出，激活企业内生动力。一是优化干部队伍。根据人才盘点成果，将原有部分中层干部转入专业序列，为更具开拓精神、更有领导能力的青年人才留出晋升通道；内部选用、外部引进多名中层干部，灵活开展“以副代正”对部分中层干部委以部门负责人的重任，起到“锻炼人才、考验人才、控制用工成本”三重作用。；修订《干部管理办法》，细化各类干部选拔任用流程图，提高制度落地性和指导性，严把干部选拔任用“七道关卡”，提升选拔任用成效。二是灵活调配项目人员。根据“人尽其才”“按需分流”“冗员补位”“劣者淘汰”的中长期综合管理模式，结合项目开展情况适时进行内部竞聘、双向选择、择优录用，依法依规做好部分员工市场化退出；结合公司科技创新工作新的发展需要，及时调配人员组建科技创新工作小组，充分发挥员工专业能力研拓新项目，将人力资源配置与业务优化、控制用工总量、优化人才结构相结合。三是引进质优人才。充分利用线上平台招聘、系统内部竞聘引进成熟人才，迅速上岗满足用人需求；提升校招质量，综合运用多种面试方式和人才测评方法，甄选一批国内外顶尖高校应届生作为管培生培养，进一步优化队伍年龄、学历结构，提升综合素质。目前公司35岁以下青年员工占比提升约20%，学历结构从高端人才紧缺的塔型结构，转变为人才储备丰富、队伍配置稳定、蓄势战略发展的橄榄型结构。

为进一步拓宽人才发展路径，广州城更首次开辟“管理+专业”双通道，打破员工晋级晋升天花板，为骨干人才提供更广阔的职业发展空间，同时促使员工在专业领域提升能力、创造价值，建设一流专业技术密集型企业，实现个人与企业共赢。

薪酬体系改革是高质量发展的关键。世界一流地产企业薪资向关键岗位、绩优人才倾斜，适当拉开工资分配差距，通过具市场竞争力的的薪资福利吸引一流的人才。

广州城更借鉴世界一流企业薪酬管理方式，对标市场同行业薪酬水平，推行以价值创造为导向的收入分配机制，经过广泛征求意见、充分酝酿讨论，最终形成了既符合公司现状，又与市场接轨的薪酬管理体系。在新的薪酬体系下，以经历、学历、职称、岗位匹配度等维度作为各类人才的套档定薪主要依据，以员工业绩产出及绩效表现及时给予薪酬兑现，形成差异化分配方案，体现“有贡献有收获”的薪酬激励原则，推动薪资待遇向关键岗位、高技能高层次人才倾斜；同时指导下属企业开展薪酬改革，实现薪酬一体化管理，下好人力资源配置“一盘棋”，为合理开展人员流动打好基础。

考核激励是持续发展的必要抓手。世界一流地产企业聚焦各阶段战略目标，针对不同对象实施多样化的考核激励机制，充分将考核结果与赏罚激励挂钩，不断营造比学赶超的氛围。

广州城更建立科学有效的激励约束机制，引导和激发干部员工自我驱动力。一是推行经理层成员任期制和契约化管理，本部及下属企业经营班子成员签订“两书一协议”，鞭策各级企业高管人员提高政治站位、全力履职担当，确保按节点完成各项工作任务。二是创新项目投资激励约束与廉洁保证金，以公司重点城市更新项目为试点，创新“共创、共享、共担”的跟投机制，确保项目核心人员廉洁从业，充分调动项目团队的积极性和主观能动性，提前完成重点项目清拆节点任务目标，实现项目运作效率和企业经济效益“双提升”。三是建立覆盖全员的绩效考核机制，对内充分宣贯绩效管理办法，树立“工作业绩与绩效评定挂钩、绩效评定与薪酬收入挂钩”的绩效理念，在实践中不断改进和完善考核体系，逐步拉开绩优绩差部室、人员间的考核激励差距，体现“多劳多得、优劳优酬”，达到统筹激励的效果。

人才培养是长效发展的动能。世界一流地产企业高度重视人才培养，树立“人才与企业共同成长”的人才观，基于岗位任职评价推动人才多功能、全方位培养。

广州城更搭建全周期人才培养体系。一是启动“芯”动力管培生培养计划，结合实际开展轮岗实训，提升应届生对公司全貌的了解；通过业务导师“一对一”培养模式，为青年人才成长找好标杆；倡导“走出去”，组织管培生实地参观、走访珠实集团各大重点项目，全面宣贯企业文化；创新见习期满考核晋级机制，以更具市场竞争力的薪资待遇提高高学历人才留用度，培养一批具有“城更特色”的高潜青年人才。二是有效引导和培育现有人员，打造基于任职资格的培训与能力发展体系，并将此任职资格体系和岗位晋升、薪酬、培训等打通，出台《培训管理办法》明确考学报销比例，以一定额度的报销资金调动员工参与职称评定和资格考试的积极性，推动员工整体专业技术水平提升，服务公司一二三级全周期开发战略大局。三是推动人才工作数字化转型，发挥国企人事档案管理优势，以档案专审工作为抓手，逐步落实人事档案数字化工作，梳理人员信息上传至专业人事管理系统，定期生成人才成长报表，把握在岗员工能力发展趋势，对成长“沉寂”型员工做出学习提示；通过报表数据分析公司发展专业技能缺口，按需引导员工学习新技能、提升竞争力，为公司战略转型和长效发展蓄势赋能。

下一步，广州城更将巩固深化国有企业三年改革发展成效，继续践行珠实集团打造“城市更新及产业运营主平台”愿景，紧紧围绕公司“十四五”战略目标和数字化建设规划的实现，秉持统一谋划、分步实施的路径和方法，不断升级完善人力资源管理体系，推动人力资源管理数字化、智能化、生态化转型，以人力资源核心竞争力推动企业核心竞争力建设，以精干高效的人才队伍助力企业高质量发展。